今日，万基控股集团钛白粉项目开工奠基仪式举行。项目总投资28亿元，一期10万吨投资18亿元，建成后年可实现销售收入20亿元、利税8亿元，将填补河南省钛白粉生产的空白。 　　万基控股集团的前身为1989年投产的新安电厂，当时，企业总资产仅5900万元、销售收入仅776万元。而到今年年底，企业资产、销售收入可望实现双200亿元目标。也就是说，经过21年的发展，企业资产增长了338倍、销售收入增长了2577倍。 　　那么，万基控股集团是怎样实现由地方小火电厂跨入全国“500强”企业的呢？采访中，笔者了解了该企业耐人寻味的“三个转变”： 　　产业： 由“单一“变为“集群” 　　走进万基控股集团，气势磅礴的工业群带给人的是深深的震撼。现在，该集团已发展起煤炭、电力、冶金、化工、建材五大产业。 　　建厂之初，企业还是着眼于把本地煤炭资源转化为电力资源。当时，企业只有两台2.5万千瓦的发电机组，创造的效益也十分有限。“十五”以来，公司立足本地充足的煤炭、铝矾土资源优势，坚持 “结构调整、资本扩张、滚动发展、多业并举”的战略方针，理出了煤—电—铝—铝深加工的“链条式、循环式”发展思路，以电力为龙头，纵向拉长产业链，横向形成产业群，先后实施了电力机组、电解铝、铝板带、铝箔、阳极碳素、石墨化阴极、氧化铝、海绵钛、粉煤灰砖、粉煤灰水泥等大型工业项目。 　　笔者算了一笔由“单一”到“集群”的经济账：“1吨煤变成电，创造了3倍于煤的产值，再变成铝，又增长了3倍的产值，同时，煤炭的废渣又做成了粉煤灰砖和水泥，成了抢手货，每年从废渣里也能‘捡’出5个亿的产值。” 　　技术：由“依赖”变为“自主” 　　从美国RMI公司引进的金属钠生产线，试运期间，由于美国的生产工艺和国内工艺之间存在较大差异，导致新引进的57台电解槽在一段时间内“洋病”不断，而公司技术人员不仅成功攻克技术难题，还通过技术革新使原来40%的电效提高到70%。 　　“土专家”驯服“洋设备”，并在“洋设备”上嫁接上自主创新技术，这在公司已不是什么稀罕事。 　　企业要发展，技术是“杠杆”。建厂之初，企业技术力量极其薄弱，而运行的设备大多都是“洋设备”。设备上的问题，也只有完全依赖“洋专家”。为改变这种状况，公司大力引进、培养自己的技术力量，建立了专门的科研机构。对技术革新项目，不惜投入，全力支持。每年，还专门拿出高额的奖金对有技术革新的人员进行重奖。 　　公司是国内最早采用大型预焙阳极电解槽的企业，投产当年就创下了交流电耗、直流电耗最低，单槽出铝、电流效率最高四项全国第一，被国内有色金属界权威人士称之为“奇迹”。 　　截至目前,公司有6项技术获得国家专利，五项成果被推荐为国家科技成果一等奖，20多个科研项目获得省部级一、二等奖。 　　管理: 由“粗放”转向“精细” 　　在打印室，记者看到，一张纸正面用过反面再用很常见，并且每打印一张纸，打字员都会小心翼翼、异常谨慎，生怕出现错误和漏洞造成浪费。原因很简单，打印有打印的制度。 　　在公司，不要说大的管理，就是细微到一度电、一滴水、一克煤都有严格的制度。 　　作为一个从乡村一隅起步的企业，20多年来，其自身做大做强的过程也是管理由“粗放”转向“精细”的过程，企业迈一步，管理就细一分。经过不断的探索、完善，集团公司把生产、经营、质量、安全等指标量化、细化，制定完善了各项规章制度，实行双轨管理，网状考核，上级考核下级，下级监督上级，任何部门、任何人都没有凌驾于规章制度之上的特权，从而形成了规范有序的内部管理体制。